正念場

またまたお仕事の話で申し訳ない。

今の私は、少し奇妙な立場になっています。

まず、大まかに状況の説明を

ここにA、B二つの会社があります。
Aという会社は私の本業を専門に扱う会社で、BはAの業務をサポートするために設立された子会社です。
そして、私はA社と業務委託契約を結んで、今まで仕事をしていました。

私のAでのポジションは、花形選手になります。
A社では能力や顧客からの評価に応じて給与ランクがあるのですが、私の評価は最高クラスであり、A社全体の売り上げに占める割合も決して低くありません。

その私が本業を一時中断して、Bという会社の買収に乗り出しています。
きっかけは、A、B両方を所有しているオーナーが、Aのみにして身軽になりたいからと言うことから。その買収相手として、長年一緒に仕事をしていた私に話が来たのです。

そして、私はいまB社で統括責任者として業務の遂行をしています。

これが今までの流れ。
問題はここから先。

いま、我々のこうしたプランは岐路に立っています。

まず、A社の売り上げが減少している事。
その要因は以下のものが影響しています。

（ⅰ）私が業務を停止した事で、私の売り上げ分がそっくり消えてしまっている事
（ⅱ）他の所属する人たちの能力の低さ
（ⅲ）業界の競争の激化

数年前までは、この業界はいわゆる「ブルー・オーシャン」でした。
でも、青い海も時間が経てば赤く染まっていきます。現在、この業界は強烈な新規参入と市場規模の低下、そして規制の強化に喘いでいます。

こうなると勝ち組と負け組みが鮮明に別れてくるのですが、競争力を維持するためには、花形選手に該当する能力の高い人の確保と、会社そのものの業務の改善が必須となります。とすると、（ⅲ）はともかくとして（ⅰ）と（ⅱ）は何とかしなくてはならない課題となります。

次に、B社の問題。
B社固有の問題として、以下のものがあります

（ⅰ）システムが陳腐化している
（ⅱ）スタッフの能力の低さ
（ⅲ）A社および所属する人たちとの連携のまずさ

これに私の買収が加わると、以下の要因がプラスされます。

（ⅳ）バランスシートの悪化
（ⅴ）A社との長期的な戦略の共有

今後、A及びB社の戦略を考えた場合、A社の戦略が市場の動向に完全にマッチする事と、B社のシステムがそれに柔軟に対応する事が要求されます。
しかし、完全に別会社にした場合、それが機能するのかが懸念材料になっていきます。

恐らく、（ⅱ）と（ⅲ）はある程度時間がもらえれば改善は可能でしょう。私のビジネスモデルが当たれば…の話しになりますが、もしかしたら（ⅳ）も、それほど深刻な問題にならないかもしれません。
ただ、私がB社を買収した後にA社の戦略に追随できるのか、という疑問が出てきます。

A社、B社にとって何が一番有効な方法なのか？

個人的な関心ごとを言うと、収益が上がって不労所得が得られると言う点は気になるところです。
それが動機の一番最初の部分にありますから。
しかし、A社との連携が長期的な戦略も含まれたものになり、かつそれが有効に機能する必要があります。
戦術レベルでの連携では不十分なのです。
そして、戦術は戦略の裏打ちが絶対に必要なのです。

その戦略を機能させるためには、もしかしたら会社の購入以外にも方法はあるのかもしれない。

まずは、ウソでもいいから数字のシミュレーションを繰り返す必要があるでしょう。
そして、会社オーナーとの話し合いも。
私も家を買ったので、経済的には豊かではないのでねぇ（苦笑）。


ではでは